Hoje, uma quantidade significativa de empresas tem questionado e algumas até tentam abandonar a aplicação tradicional da Avaliação de Desempenho.
Já houve a tentativa de eliminação da avaliação, ou pelo menos da medição da avaliação. Tentativa frustrada porque é impossível eliminar-se o comportamento de avaliar. É comportamento natural dos seres humanos. Nas empresas ou não. No entanto, apesar de todo esse movimento contrário, o processo de Avaliação de Desempenho é fator determinante na gestão de pessoas e no processo de desenvolvimento. Por isso, é preciso extrair o máximo dele para que possamos seguir elevando o nível de competitividade das organizações.
Então, o que está acontecendo? O que tem provocado essa situação?
Já houve, tempos atrás, uma forte restrição à aplicação da Avaliação de Desempenho causada pelo fato de que os objetivos eram, fundamentalmente, indicar quem devia ser promovido, ou receber aumento, e quem deveria ser despedido. Sim, os dias eram assim.
Há sete ou oito anos, no entanto, a Avaliação de Desempenho voltou a aparecer, com mais intensidade, por força das empresas multinacionais, que reforçaram o enfoque desenvolvimentista da avaliação. Ou seja, ela existe para possibilitar o desenvolvimento dos profissionais e, consequentemente, da própria empresa. Nessa época a demanda de mercado me levou a aprofundar a questão do feedback.
Mas, esse enfoque desenvolvimentista nos leva a repensar até o próprio nome. No lugar de Avaliação de Desempenho podíamos começar a chamá-la de Gestão de Desempenho. Porque é exatamente isso que ela deve fazer. Avaliar é, apenas, o levantamento de dados. Após o levantamento de dados é que se inicia o processo verdadeiramente. Por isso, costumo afirmar que a “avaliação começa quando termina”, isto é, começa quando terminamos de avaliar. É nesse momento que nos deparamos com o feedback e com a definição de um plano de ação para gerar o desenvolvimento em si.
Infelizmente, sempre foi dada uma importância desmedida para o formulário de avaliação (questionário) em detrimento dos passos seguintes, ou seja, feedback e plano de ação. Esse fato foi um deslize da área de RH que, com foco no questionário de avaliação, acabou por torná-lo, por vezes, uma peça sofisticada e de difícil preenchimento. Evidentemente, a consequência natural é que os gestores apresentam forte resistência ao processo.
Hoje, a tendência é simplificar o formulário de avaliação, correlacionando-o a fatores de resultados e, principalmente, facilitando a aplicação do feedback. Nos treinamentos que realizamos sobre o tema, fazemos a apresentação de um modelo de avaliação que temos implantado para supervisores e gerentes que se baseia no ciclo do PDCA, em que as letras correspondem à: P – parar de fazer / D – desenvolver a habilidade / C – começar a fazer e A – Agir.
A aplicação tem sido muitíssimo bem recebida pelas empresas e os resultados muito satisfatórios até porque facilita a ação de feedback. Esse ponto é importante porque a ausência de feedback é um dos maiores obstáculos para o bom resultado do processo de desenvolvimento da avaliação. Infelizmente, dar (ou receber) feedback não é um processo muito natural ou agradável. Muitos gestores tem sérias dificuldades nesse processo.
Realizamos pesquisas com expressiva quantidade de empresas que demonstram que, em apenas 52% das empresas pesquisadas se efetua o feedback para todos os avaliados. Em 19% das empresas não há feedback. Ora, dessa forma podemos dizer que não houve avaliação de desempenho, afinal ela só começa quando é dado o feedback.
Outro ponto de conflito é a questão do plano de ação. Feedback é determinante, mas não posso ficar olhando para trás. Preciso olhar para o futuro e, por isso, reforçamos o que chamamos de “feedforward”. Neste vídeo, explico melhor esse conceito.
Na questão do plano de ação, há desvios sérios na condução por parte do RH. Por exemplo, um grande número de empresas solicita aos gestores que, no plano, sejam sugeridos cursos de treinamento para o funcionário. Esse procedimento gera alguns desvios: em primeiro lugar, o gestor algumas vezes “delega” o plano de ação para o curso de treinamento (é mais cômodo); se a empresa tem 500 funcionários serão, portanto, no mínimo 500 cursos de treinamento que o RH deverá disponibilizar no período. Ora, não há budget que consiga atender a essa necessidade. Portanto, o objetivo não é alcançado e a culpa… é do RH.
Algumas empresas reforçam ênfase nos pontos negativos da avaliação. Esse também é um desvio de tratamento. Afinal, é necessário muito mais esforço para reforçar um ponto negativo do que fazer o indivíduo evoluir de um ponto positivo para a excelência. Temos que trabalhar com as potencialidades. Não devemos desconsiderar a necessidade de minimizar os pontos negativos, mas não se pode dar ênfase e prioridade a isso. Todos temos qualidades e defeitos, mas quando contrato alguém é por suas qualidades. Os defeitos eu tento minimizar. As qualidades eu preciso explorar. Até por que ninguém é substituível.
Outro ponto importante refere-se ao tratamento estatístico que deve ser dado aos resultados. Isso nos permite conhecer pontos estratégicos do processo, como por exemplo: a média de pontuação da empresa e a média de pontuação de cada departamento em relação à média da empresa (levando-se em conta que a média do departamento pode ser considerada a “nota do gestor” e, além disso, pode lhe oferecer foco e prioridades para a sua gestão).
Em suma, o tema é extremamente vasto e abrangente e merece um aprofundamento bastante focado, tendo em vista a importância da ferramenta: avaliar; posicionar o profissional frente às expectativas do negócio; dar foco no desenvolvimento; conhecer o posicionamento da empresa; e o que mais puder ser feito. Dessa forma, também é objetivo do sistema de avaliação de desempenho criar uma “cultura” de feedback. Costumamos dizer que o feedback afasta “fantasmas”. Sim, porque quando não temos uma resposta, nós criamos uma resposta. E, normalmente essa resposta é contaminada por circunstância desfavoráveis. Somos assim.